"Queremos ser una de las diez mejores aerolíneas del mundo"

• Natalia Saavedra /
Roberto Sapag



Junto a su hermano Ignacio, Enrique Cueto es la cabeza visible de LAN Airlines. Dice que juntos se complementan y que cada uno aporta diferentes visiones a la empresa. Tanto que si se hiciera una película sobre ellos, tal vez su nombre debiera ser "Aquí están los pilotos".

El artífice de la aerolínea fue su padre, Juan, que Enrique comenta, hoy se mantiene al margen del día a día, pero que les inculcó el instinto de siempre dar saltos significativos para hacer de LAN una empresa global. Y vaya que aprendieron la lección si se considera el anuncio que dará vida a Latam y que él dice ver hoy con optimismo.

Enrique Cueto, elegido por los lectores de DF como el empresario del año 2010, es parte del directorio de la firma desde el año 94, así que sabe muy bien lo que significa reinventarse constantemente, leer las señales del mercado y aprender de los errores. De eso y más habló con nosotros.

Lo primero que recuerda es que su aproximación al negocio aéreo se remonta a la agitada época en que su padre estaba en el grupo del Banco Concepción y cuando una serie de avatares lo llevaron casi directo de la universidad a apoyar la labor de Fast Air.

Estaba en eso cuando ciertas circunstancias entre los socios de LAN -Guillermo Carey y SAS- les abrió una ventana para ingresar a su propiedad, negocio que con su instinto natural supo identificar rápidamente su padre: "mi papá propuso hacer un grupo y comprarla, porque conocíamos el negocio. y porque Patricio Sepúlveda había hecho un buen trabajo ordenando la empresa".

-¿Se imaginaron los alcances que tendría esa decisión?

-El ingreso a LAN respondió a una visión de mi padre. Fast era muy chica y con Boris Hirmas, nos dimos cuenta que podíamos dar un salto fuerte con LAN. Tan fuerte que hoy queremos ser una de las diez mejores aerolíneas del mundo. Cuando dijimos eso hace mucho tiempo todo el mundo se río. Pero yo creo que ahora se percibe que eso no es un cliché. Tenemos un grupo empresarial y humano que es de gran valor y si preguntas dónde está el mejor equipo, te dicen que en LAN.

Hemos demostrado que somos capaces de dar los saltos que son necesarios. Yo entré al directorio de LAN hace 16 años y creo que parte del éxito tiene que ver también con que hemos tenido una propiedad estable. Imagínate que estaba en el directorio el presidente Piñera, que se quedó aquí 15 años y si no es porque es presidente habría seguido feliz.

-¿Qué pasos han dado para ser una de esas diez empresas?

-Este es un trabajo que hemos hecho entre todos y teniendo claro que las decisiones hay que hacerlas muy rápido. Eso no quita que discutamos mucho y que consultemos asesores (y que nos hemos equivocado), pero todos tenemos muy claro un norte que se compone de tres cosas: seguridad, servicio y eficiencia.

-Ese es el ADN de la empresa, pero en el recorrido han tenido hitos...

-Ese es el ADN, que lo hemos ido adaptando cada cinco años. Del año 95 a 2000, que fue cuando entramos a Oneworld, a la bolsa de Nueva York, ordenamos la compañía. ¿Y lo hicimos con qué norte? Bueno, lo hicimos teniendo claro que América Latina tiene el 6% del tráfico aéreo mundial y que la mitad de eso es Brasil y que Chile sólo tiene un 0,6%. ¡Nada! Es decir, hicimos conciencia de que éramos una gran compañía, pero dentro de un 0,6%. Para que lo pongas en perspectiva, Europa tiene el 22% del tráfico, con tres grupos, Lufthansa, Air France-KLM y British-Iberia, y con ese tráfico ellos creen que necesitan más masa crítica. Entonces, los primeros cinco años transformamos la compañía en un grupo potente. En paralelo, claro, llegamos a la bolsa de Nueva York y allí te piden márgenes y crecimiento... Los márgenes los teníamos y el crecimiento no.

-¿Cuál fue el paso siguiente?

-Decidimos que la estrategia de 2000 a 2005 era crecer a través de multicompañías. Entramos en Perú, a Argentina, y Ecuador, creciendo con el mismo LAN, volando con una sola marca, tratando de dar el mismo servicio en todas partes y que el pasajero no se diera cuenta que eran distintas líneas aéreas. Eso nos permitió crecer más.

-¿Y cuándo agotaron esa vía...?

-Ahí miramos el mercado y nos dimos cuenta que no todo es crecer. Se habían abierto a la bolsa Gol, TAM y Copa, y vimos que tenían un tremendo valor. ¡Gol llegó a valer
US$ 7.000 millones cuando llevaba dos años funcionando! Nosotros llevábamos diez años y ellos se forman y valen eso. Empezaron las comparaciones y en un momento dijimos, claro, logramos crecimiento, pero esto tan grande no nos hizo tan eficientes. De alguna forma nos preocupó que el río nos estuviera pasando por el lado y el riesgo de eso es que a la larga alguien te pueda comprar. Ahí entramos a la campaña "La nueva forma de volar" desde 2005 hasta en 2010 y el gran proceso ha sido volver a hacernos eficientes.

Imagínense que Chile creció de 2000 a 2006 en pasajeros 3% por año y hoy crecemos 18%-20% por año. Cada tres a cuatro años duplicamos el mercado, que era el modelo de la low cost, de hacer las cosas más sencillas en el mercado doméstico. Esa estrategia ha funcionado e hizo que el valor de LAN sea hoy el cuarto en capitalización de mercado dentro de las líneas áreas a nivel mundial.

La unión con TAM

Pero, dice Cueto, éste es un negocio en el que no hay que cruzarse de brazos. Con "Chile, Perú, Argentina y Ecuador seguíamos siendo el 2,4% del tráfico mundial y LAN no estaba ni en Brasil (el primero de la región), ni en Colombia (el segundo)". Fue entonces en que las cosas cristalizaron y hoy están dando un salto que abarca ambos mercados.

-¿La unión con TAM era necesaria?

-Si quieres ser una de las diez mejores compañías del mundo, la consolidación es la única manera. Creciendo solos en esta parte del mundo no hay cómo.

Muchas de las cosas que se nos han ocurrido responden a que LAN no quiere ser una compañía doméstica, queremos competir en el mercado global. Lo inteligente que hizo LAN es darse cuentas de lo que está pasando e implementarlo.

-¿Qué retos ven en el corto plazo?

-Todo lo que tenemos en mente ahora es Brasil y que el proceso para que el negocio sea aprobado (que creemos que debería ser así) llegue a puerto, ya que cumple a los dos lados las preocupaciones. Nos hemos preocupado responsablemente de satisfacer las exigencias legales en materia de estructura de propiedad y competencia. Esta es una compañía donde lo que estamos tratando de hacer es una unión ganar-ganar, y donde el único tema se da en la ruta Santiago-San Pablo, en donde estamos abiertos a dar todas las garantías. En Chile el proceso más importante que tenemos al frente es el de la Fiscalía Nacional Económica.

-Lo relevante sería evitar que lleven el caso al TDLC…

-Como digo, estamos dispuestos a realizar todas las mitigaciones que sean necesarias para garantizar que en esa ruta bajen las tarifas, y que haya más oferta. Los desafíos son temas culturales, vamos a aprovechar lo mejor de las dos compañías para tratar de hacer una red mucho más compleja a nivel global para competir con los grandes bloques, si aquí se juntó Air France con KLM, Iberia con British, etc.

-¿LAN intervendrá las compañías que suma a su portafolio?

-Las compañías de Colombia hay que transformalas con la gente, porque hay muy buena gente. En Brasil, TAM se parece mucho a LAN en su nivel de servicio. En seguridad han hecho grandes avances y no es que vaya venir LAN y tomar TAM, vamos a trabajar juntos. Como todos quieren volar a Brasil, la competencia de TAM es mucho mayor que cualquier otra compañía de la región, entonces los resultados de TAM también tienen relación con la apertura de Brasil, que acaba de firmar con Estados Unidos un acuerdo de cielos abiertos, eso era impensado años atrás. Brasil es un mercado tan abierto como Chile, muy grande, con muchas compañías que están volando hacia allá. No es un problema de managment, sino que Brasil atraviesa una transformación que no es fácil.

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