Las empresas "disruptivas" también se planifican

¿De qué forma un emprendedor o una empresa se vuelven "disruptivos"? ¿Cómo convencer a los inversores o a los altos escalafones del valor de una idea radical?

Si hay alguien que sabe cómo llevar al mercado las innovaciones disruptivas, ese alguien es Jeong Kim, presidente de Bell Labs, de Alcatel-Lucent, un exitoso emprendedor del sector de la tecnología. 

Para Kim, entender la importancia de la innovación disruptiva es el mayor activo de cualquier empresa. Pero en una compañía de éxito -o en una con varias capas de burocracia que impiden el surgimiento de nuevas ideas- eso puede ser muy difícil, aunque éstas firmas también necesita dedicarse a la investigación. 

Sin embargo, advierte que para conseguir proyectos radicales o disruptivos exitosos no basta simplemente con contar con ingenieros brillantes. Si no hubiera una gestión competente, la tecnología más refinada puede acabar en el cubo de basura de la historia corporativa o, peor que eso, puede acabar en las manos de la competencia. 

"Podemos citar numerosos ejemplos de empresas que introdujeron nuevas tecnologías pero que, al final, acabaron desplazadas por otras", recalca Kim.

En el lenguaje de la innovación, esas "otras" empresas son conocidas como "seguidoras veloces", empresas con mejor financiación o administración más eficaz, que consiguieron explorar una tecnología de manera más rápida y eficaz en el mercado que su creador original. 

"Cuando se trata de nuevas tecnologías, todos quieren ser los primeros" - dice Kim- "pero mientras más flexible e innovadora sea la empresa en lo referente a su modelo de negocio, más tiempo tendrá a su disposición para administrar esa ventaja".



Trabajo en equipo

"El trabajo en equipo es fundamental para el éxito de cualquier empresa". Aunque el consejo de Kim para que tenga lugar la innovación disruptiva no es exactamente revolucionario, no resulta extremadamente raro cuando muchas empresas aún razonan en términos trimestrales y los trabajadores comparten también esa visión de corto plazo.

"Hay que hacer una inversión en capital, conocimiento humano y networking", advierte Kim. "Ésa es la manera de tomar la delantera".

Cuando las empresas existosas ya han definido "cómo hacer las cosas", no se deja espacio para que el pensamiento nuevo florezca. Kim se refiere a esa situación como la "maldición del conocimiento" y asegura que la formación de equipos con individuos pertenecientes a campos diferentes "es una forma de romper esa maldición". 

Otra manera es formar "parejas mixtas", en las que un profesional experto se asocie con un individuo con muy poca experiencia, que sin embargo, está dotado de una perspectiva original en lo referente a la forma de resolver los problemas.

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