ANDRES BELFUS, VICEPRESIDENTE DE RETAIL
Para la pelea con Paris por el segundo lugar del mercado, que se vislumbra tan estrecha como la del año pasado, la compañía de los Calderón ha apostado por un formato más pequeño y regional. Para Belfus, no se trata de un giro hacia el segmento C3, hoy más que nunca codiciado por la industria, sino que responde a la necesidad de cubrir ciudades desatendidas.
E n la carrera del retail, Ripley atropelló en la recta final del año y le ganó en fallo fotográfico en ventas a Paris. Falabella los esperaba relajada en la meta. Este año se anticipa una competencia tan cerrada como la anterior. La compañía controlada por la familia Calderón invertirá US$120 millones para abrir seis tiendas en Chile y tres en Perú.
Para algunos, la estrecha pelea entre Ripley y Paris se debió, en parte, a la estrategia de la primera orientada a sacrificar un poco las ventas con tal de mejorar los márgenes.
Andrés Belfus, vicepresidente de Retail de Ripley Corp, no comparte ese juicio. ÒEstamos enfocados en rentabilizar las operaciones, pero esto no pasa por un sacrificio de las ventasÓ, aclaró a ESTRATEGIA, agregando que una de las prioridades es ÒdarÊvalor agregado a nuestros productosÓ.
Los seis locales nuevos tendrán un formato de menor tamaño y estarán ubicados en regiones. Tal como sus competidores, Ripley está empeñada en captar al segmento C3, que se ha fortalecido gracias a la baja del desempleo y el aumento del consumo. Belfus, con 15 años en la empresa, interrumpidos por unos meses cuando lo reclutó Pablo Turner en Paris, conoce Ripley al revés y al derecho. Por eso, apelando a la historia, explicó que la tarea de este año no significa un cambio de modelo.
ÒLas ventas de Ripley siempre han cubierto todos los segmentos de la población.Ê No hay que olvidar los inicios de Ripley, en 1956, con una pequeña tienda en el centro de Santiago.Ê No estamos cambiando el modelo, estamos ampliando nuestra cobertura geográfica a ciudades que históricamente hemos tenido desatendidas y en donde creemos que la oferta de una tienda, tanto en bienes como en productos financieros, tendrá una buena recepción por parte de los consumidoresÓ, precisó.
Cuando se buscan diferencias entre Falabella y Ripley, siempre se destaca que el plus de la cadena del Grupo Solari-Del Río son las ventas que alcanza por metro cuadrado. Para Belfus, se trata de una medida con características especiales, que merece distinciones.
ÒLas ventas por metro cuadrado no son una medida estándar en la industria, ya que cada empresa considera de forma distinta las superficies sobre las cuales se hacen los cálculos. Algunos consideran metros de venta otros metros totales y así hay muchas variaciones. Adicionalmente, se debe considerar la calidad de los metros cuadrados, pues las ubicaciones también son muy influyentes en esa medida. Lo relevante es observar la evolución que tenga la medida en cada tienda y así es como lo seguimos en RipleyÓ, indicó el vicepresidente de Retail, área que aporta el 70% de los ingresos totales de la compañía.
Otro foco importante es el negocio financiero. A marzo, incluyendo las colocaciones del Banco Ripley, la empresa llegó a una cartera de más de US$1.300 millones.
ÒPara el resto de 2007 tenemos una meta muy ambiciosa de incremento de nuestra cartera.Ê Tenemos una de las mayores bases de datos: Entre Chile y Perú sumamos más de 6 millones de clientes que poseen una tarjeta. Sabemos su preferencia de compras y su comportamiento de pago. A esto le sacaremos el mayor valor que sea posible y para eso estamos trabajando sobre distintas alternativasÓ, afirmó.
© Diario ESTRATEGIA. Prohibida su reproducción 11 de mayo de 2007
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