Natalia Saavedra Morales
La semana pasada fue clave en Johnson"s. La firma cerró un acuerdo con doce bancos para repactar sus pasivos y hoy comienza el camino a su recuperación.
El nuevo gerente general de la firma y ex ejecutivo de D&S, Andrés Eyzaguirre, detalló el camino que seguirá la multitienda.
-¿Cuáles son los pasos, tras el cierre de la negociación?
-Tras este caso se generó desconcierto e inquietud y en la empresa viene un cambio cultural fuerte, de dar la certeza que no vamos a quebrar y que permaneceremos en el tiempo, que tenemos futuro y proyectos, y eso hay que transmitirlo. Tras el cierre de la negociación se viene recuperar a la empresa, reinfundirle energía, ganas de competir nuevamente a toda la organización y generar un cambio cultural.
-¿Cuál va a ser el rol de Marcelo Calderón en el directorio?
-La compañía se maneja con este directorio que es independiente, que tiene que responder por la marcha de la sociedad y estar ocupado de que la empresa opere de buena forma, lo que va ser buen negocio para todos. El convenio está bien hecho y la empresa puede venderse o salir a bolsa y va generar los incentivos para que todos ganen.
-¿Ya se cerraron todos los locales necesarios para optimizarse?
-Cerramos alrededor de siete locales y quedamos con 45 tiendas, más 16 tiendas FES, que es parte de la cadena. En algunos locales FES podrían venir fusiones de locales o algún cierre, pero estamos en normalidad. En algunas plazas podríamos juntar locales FES y locales Johnson"s, son alternativas que siempre se manejan en la industria.
-¿En qué área se enfocarán?
-Le vamos a dar énfasis a la venta de ropa de mujer y no tanto así a la de hombres, porque me sorprendí al ver que tenemos casi la misma venta en hombres y mujeres. Los crecimientos de aquí a cuatro años más están ahí. En mujeres tenemos que estar creciendo a dos dígitos.
-¿Cómo lo van a lograr?, ¿a través de alianzas, nuevas marcas?
-Está por el lado de marcas propias. Tenemos una sastrería muy grande de mujer, que ya está quedando obsoleta y hay que actualizarse. Si queremos dirigirnos a la mujer, !no podemos gastarnos US$ 5 millones en una campaña de fútbol¡.
-¿Cuándo va comenzar la ejecución concreta de esos cambios?
-Eso debería verse a partir del otro invierno, porque las colecciones de este verano ya se compraron.
-¿Y en los bienes durables?
-Vamos mantenerlos, pero más reducidos. Tuvimos un buen market share, pero lo perdimos, especialmente este año. Nos perdimos el boom del mundial. Es un negocio que puede recuperarse rápido, aunque no vamos a tener refrigeradores de un millón y medio de pesos, porque no es nuestro público.
-Todos estos cambios apuntan a evitar errores del pasado...
-Así es, pero hay que dejar claro que el problema de Johnson"s vino por la tarjeta, no porque los productos fueran malos o la ropa se descosiera. Se gastó mucho y se dio crédito de mala forma y por eso el año pasado hicimos una provisión de $ 50.000 millones.
-¿Cómo van a crecer en ese negocio sin ser vegetativos?
-Hoy estamos súper estrictos en la parte riesgo, tenemos un mejor sistema de cobranza, de análisis y, poco a poco, queremos que los clientes buenos vuelvan.
-¿En qué está el plan de venta de activos prescindibles?
-Sigue en pie. Hay una serie de activos, el centro de distribución, terrenos, algunos locales y antes de fin de año esperamos que este finiquitado. Ya hay interesados y debería genera unos US$ 50 millones. La mitad irá a pagar deuda bancaria y el resto, a capital de trabajo.
-¿Cómo evitarán estar al riesgo de una quiebra nuevamente?
-Hay que independizar los negocios en cuanto a la gestión: uno es el financiero y otro es el de retail. Sé que están íntimamente ligados, pero hay que tener vistas separadas, porque cada uno debe valerse por si mismo. Tampoco hay que perder de vista la relevancia del producto y el cliente.
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