Aunque ya hubo champañazos, abrazos y apretones de manos al por mayor, "el trabajo más duro recién está partiendo" para que este "noviazgo" se convierta en matrimonio y llegue definitivamente al altar. Entre los puntos por definir se encuentra la integración de las planas ejecutivas... y el rol que tendrá la familia Ibáñez en el grupo Mall Plaza, controlado por Falabella.
La noche del miércoles 16 de mayo, después de un agitado día de negociaciones y a 24 horas de oficializar la megafusión entre Falabella-Sodimac y la supermercadista D&S (Lider), los hermanos Felipe y Nicolás Ibáñez -éste acompañado por su hijo mayor del mismo nombre- abandonaron la oficina de Alfredo Moreno en la calle Málaga con un destino "sagrado". Se dirigieron en la fría noche a la casa de Manuel Ibáñez Ojeda, el patriarca y fundador de la cadena, para literalmente, "pedirle permiso" para cerrar la millonaria operación, que pondría a la familia Ibáñez como accionista del principal holding de retail chileno y uno de los mayores de Latinoamérica.
La respuesta de Ibáñez Ojeda fue "ni un sí cerrado ni un no cerrado", según confidenció uno de los negociadores. Tras conversar durante un buen rato, "Don Manuel" -como lo llaman- "les dijo, con mucha visión, que estaba consciente de que el futuro de las grandes empresas está en la capacidad de forjar alianzas" para competir en un mundo cada vez más globalizado y hacerlo de igual a igual con otros peso-pesados del retail. Decididos, los hermanos Ibáñez y Nicolás junior volvieron a las negociaciones, que se prolongaron hasta las 5 de la madrugada del jueves (y siguieron hasta las 14:30 horas de ese día).
Este capítulo desconocido de la operación que remeció al mercado -también a sus competidores y a las autoridades antimonopolios- marcó la recta final de las conversaciones que comenzaron hace dos años, "durmieron por bastante tiempo" -según uno de sus protagonistas-, y se reactivaron en la semana previa al acuerdo. De llegar a término, la megaoperación dará origen a un gigante nacional y regional que controlará el 36,6% del mercado nacional de las grandes tiendas y cerca del 40% en supermercados, con unos US$ 16.000 millones de capitalización bursátil (la segunda empresa más grande de Chile después de Copec), ventas sumadas por US$ 7.500 millones, casi 6 millones de clientes de sus tarjetas de crédito (CMR y Presto), 83.000 trabajadores en Chile. Aunque ya hubo champañazos, abrazos y apretones de manos al por mayor, fuentes de lado y lado reconocen que "el trabajo más duro recién está partiendo". Reconocen que aún siguen abiertos una lista de nudos e interrogantes que deberá desenredar el comité encargado de la transición (ver pág. 39), para que este "noviazgo Falabella-D&S" se convierta en matrimonio y llegue definitivamente al altar.
1"INTEGRACION CULTURAL" Es un secreto a voces. Las familias Cuneo-Solari y Del Río (ambas controladoras de Falabella-Sodimac) y los Ibáñez, "los nuevos parientes", representan estilos distintos. Tienen, de hecho, ascendencia, personalidades y gustos distintos y hasta consideraciones políticas distintas, que en algún minuto podrían chocar o generar roces. ¿En común? Su alma mater de "comerciantes", con mucho expertise y know how en cada una de las áreas en las que están presentes, así como su agresividad y arrojo a la hora de hacer negocios. Juan Cuneo, quien llevó las riendas de la negociación por el lado de Falabella -junto con Alfredo Moreno en representación de los Del Río-, es directo, asertivo, "genial", como lo describe un cercano. Pero también explosivo, honrando su ascendencia italiana.
Lo demostró 48 horas después de anunciada la megafusión, cuando dijo que los Ibáñez estarían subordinados al directorio. "Pensé que ahí mismo se caía todo", comentó un conocedor de las tratativas. Aunque lo niegue, Cuneo está a full en el día a día de la operación de Falabella. Cada mañana sabe al dedillo cuánto y qué se vendió el día anterior, las debilidades de cada local, etc. "La profesionalización del negocio llevada a su máxima expresión", señala un ejecutivo que lo conoce de cerca. Nicolás Ibáñez, en cambio, posee un estilo "muy british", cuidadoso de las formas, "pero igual o más de temperamental". "Si bien es muchas veces autoritario y explosivo, es definitivamente el súper-estratega de D&S.
El visionario, que ve cosas que otros no ven y que, sobre todo, es capaz de tomar riesgos". Su hermano Felipe, es "más caballeroso, de trato afable y cordial". Aunque Felipe ejerce la representatividad desde la presidencia, y Nicolás ha entrado y salido de la primera línea de administración, la batalla del día a día la libra ahora una plana mayor y gerencial de su absoluta confianza. Hans Eben, vicepresidente de D&S, y Enrique Ostalé, gerente general corporativo, son sus dos hombres fuertes. Los Del Río, por su parte, encabezados por José Luis, representan el punto intermedio entre "la loca-genialidad de Cuneo e Ibáñez" y "los pies bien puestos en la tierra". ¿Más conservadores...? "No sé si sea el término", dice una fuente. "José Luis -agrega otra- también es de un 'genio vivo', aunque al final siempre guarda las formas como todo buen humanista-cristiano", en alusión a su simpatía con la Democracia Cristiana.
2 DUPLICACION DE PLANAS EJECUTIVAS Uno de los mayores desafíos de la megafusión -según cercanos al proceso- será "la alta calidad" de la plana gerencial y ejecutiva tanto de D&S como de Falabella. "Las dos empresas tienen muchos y muy buenos gerentes", señala una fuente. Qué sucederá con todos ellos, cómo se redistribuirán los cargos e integrarán las nuevas generaciones de cada rama familiar. Desde que Enrique Ostalé asumió la gerencia general en agosto pasada, D&S emprendió una reorganización ejecutiva profunda. Desde entonces, Ostalé reclutó a varios ejecutivos de "primer nivel", como Alejandro Droste (Administración y Finanzas), Silvio Rostagno (Operaciones), Tina Rosenfeld (Contraloría), Gonzalo Smith (Asuntos Legales) y Marcelo Gálvez (Desarrollo). Y más aún, porque en la segunda línea, a cargo de cada formato en que la cadena participa, fueron nombrados Andrés Fernández (Express), Elías Ayub (Presto), Sebastián Rozas (inmobiliaria Saitec), Manuel López (Hipermercados Lider) y Juan Pablo Vega (Ekono).
Falabella también tiene una plana ejecutiva consolidada, con Juan Benavides en la gerencia general, Agustín Solari en tiendas por departamento, Sandro Solari con las riendas de Homecenter Sodimac, y Francisco Leyton en el área de supermercados. ¿Qué sucederá con la superposición de cargos?, es una de las interrogantes que se hacen analistas de la plaza. El enigma que más los intriga: ¿Qué ocurrirá con la actual división supermercadista de Falabella (Tottus y San Francisco), una vez que D&S pase a hacerse cargo del área alimentos de la empresa fusionada? Lo mismo para la duplicación en varios servicios que entregan. Ejemplo: Presto y CMR, las tarjetas de crédito de Lider y Falabella, respectivamente: "¿Para qué tener dos tarjetas y dos oficinas crediticias?".
3 DIRECTORIOS Y "EFECTO" EN MALL PLAZA El número de directores tanto en la nueva empresa matriz como en cada una de las filiales que colgarán de ese paraguas fue, según testigos privilegiados de la ardua negociación, la chispa que encendió las discusiones más acaloradas entre los Ibáñez y Cuneo-Solari. Confidencian que a eso de las 4 de la madrugada del jueves 17 -a escasas horas del acuerdo final-, "la negociación estuvo a punto de caerse" cuando las partes no podían llegar a acuerdo respecto a un punto hasta ahora desconocido y que para la familia Ibáñez es muy importante: el directorio de los Mall Plaza.
Falabella es el actual controlador con más del 60% de las acciones de esta compañía que, con ocho malls y otros en carpeta y/o ejecución, es el principal operador de centros comerciales del país. Eso les permite designar a cuatro de los siete directores en cada uno de los malls. "Los Ibáñez querían participar en el directorio de Mall Plaza, ya que el tema inmobiliario les interesa mucho, mientras que los de Falabella sostenían que no correspondía porque, en la práctica, es otra empresa.
Esa discusión casi impide llegar a un acuerdo", afirmó una fuente. Tras varios tira y afloja, finalmente la sangre no llegó al río y, a largo plazo, los Ibáñez tendrían la opción de participar en Mall Plaza. Esto y los cupos que "la familia almacenera" tendría en el directorio de la matriz de Falabella fueron los puntos que produjeron mayor debate. Testigos aseguran que pese a la intensidad de la negociación, en este punto, sus protagonistas nunca perdieron la compostura. "Podrán tener estilos diferentes y caracteres muy fuertes, pero tanto los Solari como los Ibáñez son comerciantes de familia y, por lo tanto, saben cómo llegar a acuerdos en los negocios y cómo salvarlos cuando éstos les convienen", ratificó un consultado.
4 VENDER "A LO LIDER" O "A LO FALABELLA" Según un alto ejecutivo que vivió al interior de Falabella el anterior proceso de fusión con Sodimac (2003), uno de los puntos más complicados fue que "en Falabella existía una forma de vender y en Sodimac, otra. Y de un día para otro había que juntar y complementar esas dos estrategias". Esto, añade, seguramente se repetirá ahora: Unir dos formas distintas de enfrentar el negocio y en definitiva al cliente. Un alto ejecutivo del retail lo grafica así: En D&S, enfrentados a la toma de una decisión, los ejecutivos presentan informes acabados sobre el tema, que son discutidos en comités especiales. En Falabella, en cambio -sostiene-, aprovechan más su know how.
Saben que conocen el negocio mejor que nadie y que, por lo tanto, pueden seguir su olfato. ¿Qué estilo adoptará el "hijo" que nazca tras la fusión? "Lo importante -dice un ejecutivo que trabajó por años en la firma de los Cuneo, Solari y Del Río- es que e logre complementar y sacar lo mejor de cada uno. Yo sentí que en la fusión con Sodimac, se hizo así: Se tomó el estilo intenso, fuerte y más comercial de los Cuneo y Solari, y de los Del Río se adoptó esa forma más coordinada de hacer las cosas, siempre cuidando mucho las relaciones humanas. Ambos son estilos sumamente exitosos".
Otra fuente de D&S confirma la tesis: "Es distinto vender arroz a vender ropa". Punto que puede significar una gran oportunidad para aprovechar las sinergias y economías de escala entre ambas cadenas. Lider no ha logrado sacar el rendimiento que espera a su área non food (productos no alimenticios, como vestuario), que han crecido a bajas tasas en los últimos ejercicios. De hecho -y paradójicamente-, a fines del año pasado los almaceneros "levantaron" al entonces gerente de retail de Falabella, Andrés Eyzaguirre, quien asumió en marzo como nuevo gerente de non food, en reemplazo de José Pedro Varela. Ahora, señala el mismo ejecutivo, "D&S podrá aprovechar todo ese know how de Falabella en los productos no alimenticios, teniendo una importante oportunidad de mejorar los resultados de dicho sector". Aquí también cobra una crucial importancia, la forma como el nuevo "monstruo del retail" organizará su nueva estructura organizacional. Es decir, si optará por desarrollar departamentos más generales, como gerencias de vestuario, alimentos o línea blanca; o preferirá "separar aguas" y designar un gerente para una de las áreas de negocio (Falabella tiendas, Homecenter Sodimac, supermercados, área financiera, inmobiliaria e internacionalización).
Concentración crediticia en la mira de los bancos Las últimas cifras informadas esta semana por la Superintendencia de Bancos no hicieron más que confirmar otro secreto a voces: El impacto -algunos ya hablan derechamente de preocupación- que la megafusión tiene en el sistema financiero. De acuerdo al reporte de la "Super", el banco Falabella -el brazo financiero del grupo- sigue siendo en abril el más rentable del sistema bancario chileno. Mientras la rentabilidad promedio del sistema financiero local se ubicó en 16,97%, el banco Falabella alcanzó una sobre patrimonio de 33,98%, muy por sobre el 28,19% y el 27,16% de los colosos de la industria, los bancos De Chile y Santander, respectivamente, que ocupan el segundo y tercer lugar en cada caso.
Si se suman las colocaciones brutas registradas a diciembre del 2006 del banco Falabella, CMR Falabella y Presto -la división financiera de D&S-, se alcanzan $ 1.162.704 millones, equivalentes a casi el 13% de participación de mercado. La única que lo supera es el Santander, cuyas colocaciones al mismo mes suman $ 1.800.506 millones (la quinta parte de la torta). Y si a eso, además, se suman los casi 6 millones de tarjetahabientes de CMR y Presto, la más clara de las posibilidades "es que los bancos no se queden precisamente de brazos cruzados", sentencia un analista.
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