Por primera vez se juntan para comentar con un medio de prensa los resultados del ejercicio pasado y cómo planean "ordeñar" el mercado en 2006. Aunque los analistas les dan como misión para este año consolidar el elefante de multi-retail que creció a punta de adquisiciones en el último quinquenio, y creen que Paulmann ya cerró la billetera, el gerente general corporativo Laurence Golborne retruca: "Si bien la consolidación y las eficiencias internas es lo que trabajamos más fuerte, hay que repartir el foco. La billetera nunca está cerrada, porque en la medida en que surjan buenos proyectos confiamos en que contaremos con el respaldo de los accionistas para abordarlos".
Los ejecutivos avezados pueden caminar y "mascar chicle". Sobre todo en la competitiva industria del retail, donde digieren como parte de la rutina una permanente apertura de locales: este año Jumbo en Chile abre 7; Easy, 6; Santa Isabel, 4; Paris, 8; Easy Argentina, 6; y Disco, entre 15 y 20.
Para esas inversiones a la compañía le queda un flujo del orden de US$ 200 millones a US$ 250 millones anuales.
Como estrategia tácita, Cencosud no descarta comprar alguna empresa que les permita acortar distancia con los líderes de los rubros en que está. Por ahora descartaría una diversificación.Pero en el mediano plazo las noticias vendrían por el lado de exportar la tienda por departamentos Paris y la tarjeta de crédito a Argentina, para complementar la oferta del grupo en ese mercado, de donde proviene el 30% de sus ingresos. Y aprovechar las sinergias, porque allá tienen el techo de sus malls.
Eso debiera concretarse de aquí a fines de año o mediados del próximo: "Podríamos abrir una tienda en poco tiempo, pero queremos partir con un plan de desarrollo bien diseñado que nos deje en el sitial que queremos en un plazo razonable", explica su gerente Pablo Castillo.
Después saltarían a un tercer país. ¿Solos o con socios locales?
"Aún no hay definición al respecto, tampoco paradigmas. Las oportunidades se analizan cuando se presentan", responde Golborne. Advierte que no es trivial atravesar fronteras: "A Cencosud le va bien en Argentina porque ahí tiene un equipo jugado, pero ese afiatamiento no se consigue de un día para otro; es el fruto de 25 años de trabajo de Paulmann allá".
El mix de negocios con que aterricen dependerá de las posiciones competitivas del retail y la madurez de cada negocio en el país donde encuentren la oportunidad: "Por ejemplo, en Brasil los supermercados están muy desarrollados y los homecenters menos, pero hay que entender la problemática tributaria y de venta informal, el proceso de autoconstrucción y la comercialización de estos productos. Hay que ver qué pasa con los mall, si hay espacio o no", dice. Muestra de que están avanzados con los estudios.
Sin embargo, la internacionalización no les parece urgente porque queda espacio para crecer donde están. Por ejemplo, en Argentina, la penetración de supermercados de grandes cadenas recién alcanza a 30% de una torta estimada en US$20.000 millones.
Claves de 2005
Golborne destaca que la duplicación de las utilidades en 2005 -crecieron 96% a casi US$ 200 millones- evidencia que se notó la consolidación del agresivo proceso de crecimiento vía adquisiciones que protagonizan desde 2001.
¿Cuánto de esta mejora en los resultados es producto de las salidas de "shopping" y cuánto de la gestión?
Explica que un indicador relevante para dilucidar eso es el margen de Ebitda (cuánto de cada peso vendido es utilidad o flujo de caja): "La compañía venía históricamente con margen Ebitda en torno a 10% y tras la integración de empresas que funcionaban más mal -por algo se compraron a precios razonables- el nuevo margen Ebitda consolidado cayó a niveles de poco más de 6% en 2003. Pero al año siguiente ya estaba en 7,5% y en 2005 pasó a 8,5%.
Ese porcentaje es lo que nos queda disponible por cada peso que vendemos para inversión, pago de impuestos e intereses; es ganancia neta de eficiencia interna por la vía de mejores márgenes y menores costos".La meta es volver a niveles de 10%, lo que implica aplicarse en las firmas con desempeño más pobre. En Chile el caso más complejo ha sido Santa Isabel: cuando la compraron tenía niveles de generación de margen de Ebitda de 1% y ya va en 5%.
En Argentina, supermercados Disco en 2003 tenía Ebitda negativo y en 2004 aún no llegaba a 1%, pero en el primer año de administración, y pese a que aún no concretan la fusión con Jumbo, se acercó a 3%. A eso agrega que las compañías antiguas están operativamente con una mejor performance, descontando los nuevos locales. Este año proyectan vender del orden de US$ 5.600 a US$ 6.000 millones, un incremento de 18%, como grupo y aumentar el Ebitda, con mejoras de eficiencia. Por ejemplo, en logística esperan subir en el mediano plazo más de 1% el margen en ambos países.Medida sobre nivel de activos la rentabilidad se mueve entre 6% y 7%.
El incremento en los costos financieros según Golborne es atribuido a que "nuestra operación es muy demandante de caja: tenemos en la calle US$560 millones en cuentas por cobrar a nuestros clientes -de los cuales US$180 millones están securitizados- y una exposición potencial por cupos de crédito otorgados sobre US$ 1.300 millones que tenemos que financiar".
Cómo se mueve el engranaje
El impacto de las adquisiciones en términos de management no ha sido menor, porque la absorción de siete empresas en el quinquenio (Home Depot y Disco en Argentina, Santa Isabel, Montercarlo, Las Brisas, Proterra y Paris) hizo que saltaran de 10.000 a 55.000 empleados. Al último encuentro anual de ejecutivos (cuya edad promedio bordea los 40 años) en Mar del Plata asistieron 180 aun cuando restringieron la convocatoria.Eso se ha traducido en un permanente trabajo de integración de culturas y modificaciones en la estructura organizacional de la compañía, que pasó de la verticalidad a una cascada de instancias de coordinación que permean el organigrama.
Lo único que no ha cambiado, aseguran, es la obsesión del dueño por los detalles que marcan la relación con los clientes. Si algo no pueden olvidar los ejecutivos en el credo diario es que los consumidores les dan el pan de cada día.Han hecho el ensamblaje sin contratar consultores para una reingeniería global. Sí recurrieron a asesorías específicas, como para definir un plan de trabajo en las primeras semanas de adquirir Paris, o para la integración comercial de Jumbo, Santa Isabel, Montecarlo y Las Brisas.Hoy, en la primera línea del organigrama que cuelga del directorio y la gerencia general aparecen ocho gerentes de las unidades de negocios en Chile y Argentina (supermercados, Easy, centros comerciales, tiendas por departamento y retail financiero), que coordinan con esquemas independientes a los encargados de las distintas empresas de cada rubro. Son los responsables de la parte comercial y operativa ante la gerencia general, que maneja un esquema de control de gestión y metas a nivel consolidado. Todos se apoyan en cuatro gerencias corporativas (Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas, Imobiliaria y Proyectos), que producen las sinergias en la incorporación de las nuevas empresas.
El directorio presidido por el controlador, Paulmann, donde participan sus hijos -los continuadores- y empresarios y ejecutivos que aportan la visión externa, como Bruno Philippi, Sven von Appen, Roberto Phillips, Cristián Eyzaguirre y Jorge Gálmez, funciona una vez al mes. Lo mismo que un comité por unidades de negocios, donde miembros de la administración y del directorio revisan los resultados y directrices.Además, se reúnen comités de coordinación general en áreas como marketing, donde el contacto interunidades les permite sacarles el jugo a las fusiones sin afectar la identidad ni la dinámica de competencia interna (en algunos rubros, varias empresas están tras los mismos clientes).
Otro aspecto relevante es la baja rotación de ejecutivos y la movilidad interna derivada del crecimiento.En el campo de recursos humanos, la presencia en Chile y Argentina se ha traducido en una importante importación de transandinos: hay más de 30 en áreas como proyectos y desarrollo inmobiliario, explicable por la experiencia con que el grupo contaba allá y por el diferencial del tipo de cambio.Como contrapartida, sólo son tres los chilenos en el otro lado de la cordillera.
Jumbo y Santa Isabel: buena yunta
Claudio Haase, gerente de supermercados en Chile, destaca que en 2005 vendieron un millón de millones de pesos, generaron un Ebitda de $73.125 millones (7,1% sobre venta) y emitieron alrededor de 15 millones de boletas mensuales.Las ventas consolidades en same store -concepto que mide la facturación de la misma cantidad de locales y no incorpora aperturas- crecieron 9,4% real, superior al 7,5% que promedió la industria.
Este año pretenden elevar estas cifras con más productos y servicios de otras áreas, como seguros, ferretería y textil, aprovechando el expertise de Easy y Paris.El grupo alcanza una participación de mercado de 27% con sus dos cadenas: las ventas en locales equivalentes de Santa Isabel subieron 11,9% real y las de Jumbo, en 6%. Ambas comparten el área comercial, que negocia en conjunto con los proveedores, pero las gerencias de operaciones son independientes.
Entre las sinergias de la compra de Santa Isabel que han beneficiado a Jumbo está su moderno centro de distribución de 42.000 metros cuadrados. "Como Jumbo sólo estaba en la Región Metropolitana, contar con una cadena con presencia de Arica a Puerto Montt nos permitió extender también esta marca", explica Haase.Para reordenar el trabajo logístico contrataron una asesoría externa e invertirán para mejorar la eficiencia de los sistemas de operación. Además, relanzarán un proyecto de gestión de calidad para garantizar el mismo servicio en todo el país.
Proyectan aumentar la participación de mercado entrando a localidades donde no estaban: acaban de abrir en Valparaíso y vienen inauguraciones en La Serena y Los Andes en el tercer trimestre.Pero según Golborne, no descartan comprar alguna cadena regional si se dan las condiciones. Sí asegura que en el corto plazo no incursionarán en el nicho mayorista ni con locales de descuento.
Las marcas propias tampoco son un elemento relevante en su estrategia: "Tenemos unas 300 referencias, pero no pretendemos transformarnos en fabricantes de alimentos, sino usar esta herramienta para cubrir oportunidades de diferenciarnos como en textil-hogar, o dar una alternativa cuando no existe", cuenta.Después de fusionar Las Brisas y Montecarlo, Santa Isabel se convertió en la cadena con más locales en el país (106 de 4.000 a 200 metros cuadrados donde trabajan 11.000 personas, entre contratados y part time) y por primera vez en 2005 revirtió las pérdidas de arrastre de la empresa original que compraron a Eduardo Elberg.Estas cifras le permitieron aportar 54% del total de ventas en supermercados del holding en el país durante el pasado ejercicio.
Aunque por la apertura de hipermercados este año la relación podría invertirse en favor de Jumbo.La gerencia de operaciones de esta empresa es ocupada por Marcos Crimela, quien no es un novato en la industria del retail como tampoco un lego en la cultura del grupo: lleva 23 años trabajando para Paulmann y partió en el Jumbo transandino.Como resultado de la fusión cerraron cinco locales con poco potencial, han abierto otros -el último hace tres meses en Concepción- y transformaron los más grandes en Jumbo. Subsanaron los problemas de maquinarias y remozaron las instalaciones, aunque el cambio de look todavía no termina.
Los ingresos de explotación de la cadena Santa Isabel aumentaron 37,1% real respecto el año pasado y alcanzó una participación de mercado de 14,3%.Que le han sacado trote a la fusión se refleja en que la facturación de los locales que eran de Las Brisas repuntó 30% y en los de Montecarlo, 5%.El plan para este año contempla seguir abriendo plazas. En el primer semestre reinaugurarán "la matriz" (el primer local que instaló Elberg), a un par de cuadras del original; otro en Curauma y un tercero en Los Ángeles.
La reingeniería dio resultado
De la mano de Carlos Wulf, Easy por fin registró utilidades en 2005: $ 338 millones. Si bien la cifra es baja en términos absolutos, toma relevancia comparada con los $7.923 millones de pérdidas del ejercicio anterior.En el rubro de los home centers el grupo no había logrado darle el 'palo al gato' hasta que optó por usar la grúa y traerse como gerente a un ejecutivo del líder indiscutido del sector, Sodimac.
El plan de trabajo ha sido fortalecer el equipo gerencial y desterrar las prácticas pasadas de moda en la industria, para llegar con una propuesta renovada a sus clientes objetivos: dueñas de casa, constructoras y contratistas. Han remozado locales y mejorado el mix de productos liquidando inventarios.También reforzaron y profundizaron el plan de marketing con un portafolio más eficaz.
La meta para 2006 es aumentar las ventas, que ya subieron 15% potenciadas por la tarjeta Paris, para lo que agregarán nuevos locales. Proyectan abrir cuatro y remodelar otros cuatro, para totalizar 21.
El gerente general corporativo Laurence Golborne descarta algún intento de compra de una cadena como Construmart para acortar más rápido la brecha con Sodimac: "Ya tenemos un tamaño adecuado y el futuro va por el desarrollo orgánico".Internamente estiman la participación de mercado de Easy en 5%, en una industria que vende unos US$ 3.500 millones al año.
El acento argentino
Entre bancos de inversión, la presencia de Cencosud en Argentina suele mencionarse como un factor de riesgo a tener en cuenta. Golborne contraargumenta que el potencial del mercado chileno es limitado y para esta actividad, que se rentabiliza con volúmenes, es necesario estar en países más grandes."Los riesgos son inherentes a la operación, pero abordarlos con una cultura local permite mitigarlos significativamente". Con todos los avatares, en 2005 generaron más de US$ 150 millones de caja.
Diego Sola Prats, gerente de supermercados Disco, explica que los argentinos tienen menor capacidad de asombro, porque los cambios en las reglas del juego son parte del paisaje.Para 2006 se esbozan algunas amenazas como presiones inflacionarias, la puja salarial de los sindicatos y alguna turbulencia política por las elecciones, pero igual auguran un buen año para el comercio: "En enero la actividad estuvo más arriba que el peak de 1998. Las grandes compañías -Unilever, Procter & Gamble, Telefónica- no se van de Argentina".
Pablo Neto, gerente de Easy, acota que enfrentar varias crisis y absorber compañías de porte internacional como Ahold y Home Depot los fortaleció.
Sola Prats asevera que la relación de los supermercadistas con la autoridad es buena: "En la lucha contra la inflación, el gobierno necesitaba atacar las expectativas en el resto de la cadena de valor, por lo que nos invitó a ayudarlo con la canasta básica. Eso no ha tenido un gran impacto en los resultados porque esos productos no alcanzan al 20% de nuestra venta total y negociamos con los proveedores asumirlo mitad y mitad".
Respecto de la fusión con Jumbo, siguen a la espera del pronunciamiento de la Comisión de la Libre Competencia -para lo que no hay plazo perentorio-, pero creen que no debiera poner problemas porque la participación conjunta es de 22% versus 30% de Carrefour.
Jumbo tiene 13 hipermercados y registró un aumento en ventas de 11,6% nominal; Disco cuenta con 234 "bocas" y anotó un repunte de 17,8% en este indicador. El ensamblaje les permitiría ahorrar 1% anual en eficiencias."Esta cadena tenía una performance increíble en los '90 -llegó a transarse en bolsa sobre US$ 3.500 millones- a pesar de la debacle de Ahold y los problemas de Velox.
Con el quiebre de la economía argentina volvió a fojas cero; nuestra tarea es devolverle el brillo y los números de 2005 marcan el inicio de esta tendencia. Tiene mucho potencial: buena cobertura y marcas sólidas; Ahold puso una fortuna acá en activos".Esperan llegar a un margen Ebitda de 5% en unos tres años, con la fusión completada. En 2005 vendieron US$ 1.300 millones y este año proyectan US$ 1.500 millones. Genera unos US$ 75 millones anuales de caja.
Pablo Neto cuenta que en Easy tienen programados seis nuevos locales y analizan otras ubicaciones para consolidar el liderazgo en un mercado donde poseen 15% de participación.La competencia está segmentada por cadenas de especialistas (pinturerías, griferías) y actores informales fuertes: "Es más una guerra de guerrillas que a una guerra convencional como se acostumbra en el retail. Pero con dos años operando tenemos expertise".Los centros comerciales transandinos vivieron en 2005 un boom: el consumo creció del orden de 30%.
Según Jorge Justo, gerente de Shopping, la ocupación está en niveles históricos y se mantiene fuerte la demanda por espacios. Los 13 malls del grupo cuentan con 500.000 m2 de área de venta y ostentan 40% de la torta.En 2005 facturaron US$ 500 millones, sin considerar tiendas propias, y el líder es Unicenter.
Oficializan partida del Costanera Center
Con la colocación de la primera piedra este viernes, en una ceremonia a la que asistirá el Presidente Ricardo Lagos, Horst Paulmann dará la partida oficial a la construcción del mentado mall Costanera Center, que pretende convertir en un emblema comercial y arquitectónico de Santiago.Los detalles de cómo se asegurará ese sitial -disputa el título de la torre más alta con el edificio que levantará Ambraham Senerman en La Portada de Vitacura- son el secreto mejor guardado, que se supone develará él mismo ese día.
La inversión proyectada es de US$300 millones y comprende la construcción de un mall con varias tiendas ancla, restoranes, un hotel de cinco estrellas, una torre destinada a oficinas y extensas áreas de estacionamiento.
Actualmente, el holding cuenta con un área de venta en sus centros comerciales en Chile del orden de 300.000 m2 y durante 2005 facturaron US$ 650 millones en ventas de terceros; es decir, sin considerar tiendas propias.El que más vende es Alto Las Condes, al que por ahora no proyectarían agregarle un boulevard gastronómico.
El aporte en ingresos de los shopping center al balance consolidado es mucho menor que los negocios, pero casi todo es flujo, dado que la inversión ya está realizada.En este rubro sigue pendiente el arbitraje por participación de Cencosud en los malls Plaza, proceso que estaba suspendido por el período de vacaciones.
Paris se empeña en recuperar el ABC1
Pablo Castillo debe haber sido unos de los ejecutivos más requeridos por los periodistas en 2005. Porque llegó en abril a hacerse cargo de Paris después de una reñida OPA entre Cencosud y la dupla Quiñenco-Consorcio y reemplazó nada menos que a Pablo Turner, quien meses antes había sorprendido al mercado tras dejar la gerencia general del líder del sector, Falabella, tentado por estos dos grupos para un proyecto de largo plazo...truncado por Paulmann. Todo en medio de una batahola, por los egos involucrados.Pero Castillo, que antes estaba en la gerencia de Finanzas de Cencosud, estuvo bajo un régimen de silencio hasta que tuviera resultados que mostrar.
En sus 10 meses de gestión consiguió una rentabilidad de Ebitda sobre ventas del orden de 6% (unos $24.000 millones), 1,5 puntos por sobre 2004, y este año espera llevar el índice al menos a 7%. Según la FECU la empresa logró una utilidad de $1.430,2 millones.Afirma que lograr un crecimiento de 10% nominal en las ventas, que bordearon los US$ 780 millones, no fue fácil dada la incertidumbre reinante entre los empleados.
"El impacto en el equipo de enfrentar un doble cambio de propiedad en seis meses depués de estar 100 años en una misma mano fue grande. Ponerles la camiseta del nuevo dueño no era trivial", advierte.Parte destacando que el proceso de cambios para reposicionar a la multitienda es una continuación de lo hecho por Turner.En el proceso de consolidación hicieron algunos ajustes al equipo gerencial y los prepararon para el cambio de switch, en el sentido de que ahora administran una filial de un gran holding.
Otra tarea fue integrar la acompañía a la cultura de administración de Cencosud, lo que implicó consolidar las áreas de finanzas, recursos humanos, sistemas y otras áreas de apoyo para generar ahorros de costos de operación. Junto con homologar práctivas como la relación con los proveedores.Todo eso ayudó a mejorar un par de puntos de márgen."No hubo despidos masivos porque el formato de Paris no existía en el grupo y por lo mismo no se produjo tanta duplicación de funciones".
En la estrategia comercial se han centrado en cambiar mix y desarrollar más las marcas propias, "porque el intento de diferenciarse con marcas de terceros no dio resultados". Eso implicó un cambio en el desarrollo de proveedores: más compras en el exterior y en el Oriente por sobre Europa.Las marcas propias representan entre 25% y 30% de las ventas dependiendo de la temporada y el departamento. La meta es llegar entre marcas propias y exclusivas de terceros a sobre 50% de penetración.
Han trabajado fuerte el control de inventarios, "porque el vestuario es perecible de una temporada a otra".Para recuperar posiciones de mercado -hoy tiene un 28% de participación en la torta de mercado considerando sólo a las tres mayores multitiendas- han estado abriendo locales, y seguirán haciéndolo, en ciudades donde no estaban: Puerto Montt; Temuco esta semana; Valparaíso; en Antofagasta ampliarán un formato express (que se acaba); Curicó; Rancagua y La Reina.Expansión que es mucho más rápida ahora que como operador independiente porque se suman al plan inmobiliario desarrollado por Cencosud para las otras empresas.
Falabella debe tener 35% más de superficie de venta que ellos y Ripley cerca de 20%, y estiman estar en niveles más o menos equivalentes a mediados de 2007, "porque los demás también crecen".Aparte de eso remodelaron las tiendas ubicadas en Parque Arauco y Alto Las Condes porque una de las metas es reposicionar la marca en el segmento ABC1 -que fue el más abandonado en el período pre 2004 y donde Paris era fuerte en los 90- a más tardar en dos años.
En todo caso, Castillo plantea que no están enfocados sólo a ganar participación de mercado, sino en que la operación sea rentable y genere los retornos que los inversionistas esperan.
Plástico reforzado
En el ámbito financiero el holding integró el back office de las tarjetas de crédito, si bien mantendrá separados los plásticos de Jumbo Más, Easy y Paris para que los clientes opten por afinidad. También unificó el sistema de fidelización en el programa de acumulación de puntos Círculo Más.
Patricio Rivas, gerente de Tarjetas, explica que como en conjunto cuentan con una base de clientes de cuatro millones de personas modificaron la política de iniciación de crédito para acotar el riesgo y dejaron de captar gente en la calle, con lo que el nivel de morosidad bajó significativamente: "Dado el flujo de clientes en las tiendas basta con poner captadoras ahí y con esa cantidad de RUT con historia no necesitamos buscar más, sino activarlos".
La evolución del riesgo, que tanto preocupa a los analistas, bajará en este primer semestre versus el segundo del ejercicio previo del orden de 18%. Los ajustes en esta materia tardan en reflejarse en las cifras entre seis y nueve meses.El año pasado 1,9 millón de tarjetas generaban estados de cuenta mensuales y las ventas con los plásticos propios en los locales del grupo totalizaron US$1.000 millones, más US$100 facturados en comercios asociados y avances en efectivo.
Los plásticos propios tienen promedio 67% de penetración en las ventas de Paris, 18% en Easy, 21% en Jumbo y sobre 8% en Santa Isabel."Como ganar margen en el retail es cada vez más difícil, el rol del negocio financiero es fundamental, para aumentarlo tanto para el lado de lo que se gana con el crédito como por el incremento en las ventas que genera".
Enfatiza que en el caso de sus fusiones como el cruce de clientes era muy bajo, del orden de 20%, existe un gran potencial: "Aquí no corremos el riesgo de perder clientes, como pasó con algunas fusiones bancarias".La tarjeta Paris está abierta a comercios complementarios como farmacias, a través de Cruz Verde; combustibles, Shell; y telefónicas móviles, con lo que cubren entre 85% a 90% del naipe del retail. Permite avances en efectivo en locales de la cadena y cajeros del Banco Santander.Atributos que en el segundo trimestre esperan copiar en Jumbo Más.La unidad de retail financiero, de la que depende la gerencia de tarjetas, también está a cargo de seguros y viajes y del banco.
Afirman que en seguros son el principal colocador no bancario con primas por sobre US$ 100 millones al año.
El área de viajes hizo crisis en la administración anterior y la alianza con El Corte Inglés de cara al público se terminó en 2005, pero aún le compran paquetes porque el contrato termina a mediados de éste año. A futuro la idea es desarrollar el negocio directamente y operar productos masivos para personas, porque es un negocio de márgenes estrechos que exige costos muy ajustados.
Respecto del banco, Golborne enfatiza que es un banco de retail, por tanto no entrará a competir con los tradicionales y sólo debe aplicarse a sacar partido de las 200 millones de boletas al año que facturan las tiendas. Su nicho son los créditos de $ 500.000 a $ 2,5 millones con plazos de 24 a 48 meses.
Fuente: diario El Mercurio, 26 de febrero del 2006
